Benchmarking entre a difusão do conceito e a escassez de método

Silvia Avelina Arias Mongelós

Muito se multiplicou o debate sobre benchmarking nas últimas décadas. O termo tornou-se recorrente em planos estratégicos, diagnósticos institucionais e propostas de consultoria, tanto no setor público quanto no privado. No entanto, essa difusão não foi acompanhada, na mesma medida, por um aprofundamento metodológico. O resultado é um uso frequente, mas muitas vezes superficial, em que benchmarking é confundido com comparação genérica, replicação de boas práticas ou simples observação de casos de sucesso. A literatura já alertava que benchmarking é um processo estruturado de aprendizagem organizacional, e não um exercício de imitação. Ainda assim, os desafios práticos de sua implementação permanecem subestimados.

O primeiro desafio é a definição do problema. Benchmarking parte de uma pergunta clara: o que exatamente se quer melhorar? Na prática, organizações iniciam processos comparativos sem delimitar com precisão o objeto da análise, o que leva a comparações amplas, pouco úteis e difíceis de operacionalizar. Comparar “modelos de gestão”, “governança” ou “inovação” sem recorte analítico tende a produzir diagnósticos genéricos. O benchmarking exige foco em processos, funções ou resultados específicos, sob pena de transformar-se em narrativa inspiracional sem capacidade de orientar decisões.

O segundo desafio está na escolha das referências. Há uma tendência recorrente de selecionar casos de sucesso amplamente divulgados, frequentemente descolados do contexto da organização que realiza o benchmarking. O problema não está em olhar para experiências bem-sucedidas, mas em ignorar os fatores que sustentam esses resultados. A literatura enfatiza que benchmarking não é copiar práticas, mas interpretá-las e adaptá-las. Na prática, porém, observa-se uma seleção enviesada de benchmarks, guiada por prestígio, visibilidade ou modismo, e não por aderência técnica.

O terceiro desafio é o acesso e a qualidade dos dados. No setor privado, barreiras competitivas limitam a disponibilidade de informações. No setor público, embora haja maior transparência, os dados frequentemente são fragmentados, inconsistentes ou não comparáveis. Benchmarking depende de métricas claras e minimamente padronizadas. Sem isso, a comparação perde densidade analítica e tende a produzir inferências frágeis. Em muitos casos, o problema não é a ausência de dados, mas a incapacidade de organizá-los de forma comparável.

Um quarto desafio, frequentemente negligenciado, é a interpretação. Mesmo quando o problema está bem definido, as referências são adequadas e os dados disponíveis, permanece a questão central: por que determinada prática funciona em um contexto e não em outro? Benchmarking, por definição, não responde a relações causais. Ele identifica padrões, não explica resultados. A leitura acrítica desses padrões leva a conclusões equivocadas e decisões mal fundamentadas. É nesse ponto que o benchmarking precisa ser combinado com análise organizacional, institucional e, quando possível, com métodos mais robustos.

O quinto desafio é a adaptação. Este é, possivelmente, o ponto mais crítico. Práticas bem-sucedidas estão ancoradas em estruturas institucionais, capacidades organizacionais, culturas internas e arranjos de governança específicos. Ignorar esses elementos e tentar replicar soluções de forma direta tende ao fracasso. A literatura é clara ao afirmar que o valor do benchmarking está na adaptação contextualizada, e não na reprodução. Na prática, no entanto, a pressão por resultados rápidos e soluções prontas favorece a cópia, não a tradução.

Há ainda um desafio adicional, de natureza organizacional: a internalização do aprendizado. Benchmarking não se encerra na comparação. Ele exige transformação interna, o que implica revisão de processos, realocação de recursos, mudança de rotinas e, muitas vezes, enfrentamento de resistências. Sem capacidade de absorção organizacional, o benchmarking se torna um exercício diagnóstico sem consequência prática. Muitas organizações acumulam relatórios comparativos sofisticados que não se convertem em mudança efetiva.

No setor público, esses desafios ganham contornos próprios. A heterogeneidade de capacidades entre entes federativos, a influência de agendas políticas e a dependência de indicadores simplificados ampliam os riscos de uso inadequado do benchmarking. Rankings e comparações internacionais, por exemplo, podem induzir melhorias, mas também gerar comportamentos orientados à posição no ranking, e não à qualidade da política pública. Nesse contexto, benchmarking pode se tornar mais um instrumento simbólico do que um mecanismo efetivo de aprendizado.

Diante desses desafios, é possível identificar um padrão recorrente: o benchmarking falha não por falta de relevância, mas por ausência de método. Quando tratado como ferramenta estruturada, com definição clara de objetivos, escolha criteriosa de referências, uso rigoroso de dados, interpretação analítica e adaptação contextualizada, ele se torna um instrumento poderoso de melhoria organizacional. Quando reduzido a comparação superficial ou replicação de “boas práticas”, perde sua utilidade e reforça diagnósticos frágeis.

O principal desafio prático do benchmarking não está em acessar experiências externas, mas em transformá-las em aprendizado aplicável, o que exige disciplina analítica, capacidade institucional e clareza estratégica. Em um ambiente em que a circulação de informações é cada vez mais intensa, o diferencial não está em saber o que outros fazem, mas em saber como traduzir esse conhecimento para a própria realidade. Benchmarking, nesse sentido, não é um atalho. É um processo exigente, que demanda método, reflexão e capacidade de execução.

Viegas, R. R., Xavier, L. B., & Mongelós, S. A. A. (2026). Benchmarking: lições cruzadas para os setores público e privado. Publius – Escola de Altos Estudos.

Disponível em: https://publiuseae.com.br/editora/benchmarking 

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